Une préposition suffit à changer toute la semaine. La semaine de quatre jours consiste à travailler réellement moins : 32 heures, par exemple, au lieu de 35, sans diminution de salaire. La semaine en quatre jours conserve, elle, le même volume de travail et le concentre sur quatre journées plus longues.
Dans les conversations, les sondages et parfois les titres, les deux finissent sous la même étiquette. Pourtant, elles ne posent pas du tout la même question. La première demande si une entreprise peut produire autant avec moins d'heures de travail. La seconde demande s'il est possible de déplacer ces heures pour libérer une journée. C'est cette deuxième formule que l'État a choisi d'expérimenter dans ses services.
Quatre jours, mais toujours les mêmes heures
L'expérimentation lancée dans la fonction publique de l'État au printemps 2024 ne constitue pas une réduction du temps de travail. Le principe fixé aux administrations était de respecter les obligations horaires existantes, dont la référence annuelle de 1 607 heures. Pour les agents concernés, le gain potentiel est une journée sans travail dans la semaine ; sa contrepartie se trouve dans des journées plus longues.
Le gouvernement présentait alors cette organisation comme un moyen d'améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, de rendre certains emplois publics plus attractifs et, éventuellement, d'élargir les horaires d'ouverture des services.
Sur le papier, l'idée paraît simple. Dans une vie quotidienne, elle l'est beaucoup moins. Faire entrer 35 heures dans quatre jours conduit à des journées proches de neuf heures, auxquelles s'ajoutent les transports. Pour certains salariés, un jour entièrement libéré peut être précieux. Pour d'autres, notamment lorsqu'il faut déposer ou récupérer des enfants, l'allongement des quatre autres journées peut déplacer les difficultés plutôt que les supprimer.
C'est pourquoi il faut se méfier des taux d'adhésion pris isolément. Ils disent si les volontaires apprécient l'organisation. Ils ne disent pas nécessairement ce qu'elle ferait à l'échelle d'un service entier, ni à ceux qui ne l'auraient pas choisie.
L'expérimentation nationale devait précisément permettre d'évaluer ces effets. Un bilan avait été annoncé pour l'été 2025, puis un point d'étape pour avril 2026. Au 21 août 2026, aucun bilan d'ensemble n'a été rendu public. Pendant ce temps, la recherche internationale s'est surtout intéressée à l'autre modèle : travailler réellement moins.
L'expérience britannique a lancé la vague
L'essai qui a installé la semaine de quatre jours dans le débat européen s'est déroulé au Royaume-Uni entre juin et décembre 2022. Soixante et une organisations, représentant environ 2 900 salariés, ont réduit de façon significative le temps de travail tout en maintenant les rémunérations. Toutes n'ont pas adopté exactement 32 heures ou fermé chaque vendredi : les entreprises pouvaient aménager leur propre formule à condition de préserver le salaire et de réduire réellement le temps travaillé.
Du côté des salariés, les résultats publiés en 2023 ont été spectaculaires. À la fin des six mois, 71 % déclaraient moins d'épuisement professionnel et 39 % moins de stress. Les jours d'arrêt maladie avaient diminué de 65 % et les départs de salariés de 57 % par rapport à la même période de l'année précédente. Surtout, presque toutes les entreprises ont voulu continuer : 56 sur 61 immédiatement après l'expérience.
Les comptes racontaient une histoire plus sobre. Pour les 23 entreprises qui avaient transmis les données nécessaires, le chiffre d'affaires avait progressé en moyenne de 1,4 % pendant la période. Ni effondrement malgré la réduction du temps de travail, ni bond spectaculaire permettant de conclure que quatre jours suffisent mécaniquement à rendre une entreprise plus productive.
Restait une faiblesse importante : les entreprises avaient choisi de participer, et l'essai britannique ne disposait pas d'un vrai groupe d'organisations témoins suivi en parallèle. Depuis, la recherche a avancé.
Une étude avec des entreprises témoins a changé la donne
En juillet 2025, Wen Fan et Juliet Schor, sociologues à Boston College, et deux autres chercheurs de Boston College et de l'University College Dublin ont publié dans Nature Human Behaviour une étude beaucoup plus large. Elle rassemble les données de 2 896 salariés appartenant à 141 organisations en Australie, au Canada, en Irlande, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Toutes avaient expérimenté une réduction du temps de travail sans diminution de salaire. Cette fois, les chercheurs disposaient aussi de 12 entreprises témoins qui n'avaient pas modifié leur semaine.
Après six mois, les salariés passés au temps réduit déclaraient moins d'épuisement professionnel, plus de satisfaction dans leur travail et une amélioration de leur santé mentale et physique. Les mêmes évolutions n'apparaissaient pas dans les entreprises témoins. Les chercheurs observent également que les personnes ayant effectivement réduit davantage leurs heures bénéficiaient généralement d'améliorations plus importantes.
C'est un résultat autrement plus solide que la simple comparaison « avant-après » de l'essai britannique. Il ne clôt pas le dossier pour autant. Les entreprises n'ont pas été tirées au sort : elles étaient volontaires pour essayer une semaine plus courte et avaient, avant l'expérimentation, réorganisé une partie de leur fonctionnement afin de supprimer des réunions, améliorer la coordination ou réduire les tâches jugées inutiles. Les entreprises témoins n'ont pas exactement le même profil qu'un échantillon constitué au hasard.
Autre limite : une grande partie des indicateurs de bien-être repose sur les réponses données par les salariés eux-mêmes. C'est une méthode classique en sciences sociales, mais elle ne transforme pas une amélioration déclarée de la santé en diagnostic médical.
La recherche permet désormais d'aller plus loin qu'en 2023 : les effets positifs sur le bien-être ne sont plus observés seulement dans une expérience sans groupe de comparaison. Elle ne permet toujours pas d'affirmer que la même formule fonctionnerait partout.
Les organisateurs défendent aussi le modèle
Il reste une particularité de ces expérimentations. Une grande partie des entreprises est recrutée dans des programmes liés à 4 Day Week Global, organisation qui milite précisément pour la réduction du temps de travail. Les employeurs qui se présentent savent ce qu'ils viennent tester et sont généralement disposés à réorganiser leur activité pour y parvenir.
Ce biais de sélection compte. Une entreprise de services déjà favorable au travail flexible n'est pas une usine fonctionnant en trois-huit, un service d'urgences ou un commerce devant garder ses portes ouvertes six jours sur sept.
Il ne faut cependant pas confondre ce biais avec l'indépendance de l'analyse scientifique. Les auteurs de l'étude publiée en 2025 déclarent n'avoir aucun lien financier ou juridique avec 4 Day Week Global et indiquent que l'organisation n'intervient ni dans leurs résultats ni dans leurs publications.
En France, un pilote privé lancé fin 2024 repose sur un schéma voisin. Des organisations volontaires sont accompagnées par 4jours.work, partenaire français de 4 Day Week Global, tandis qu'une équipe d'emlyon business school en étudie les effets. Une première vague a réuni une vingtaine d'organisations ; une deuxième a été ouverte en 2026, avec l'objectif de doubler ce nombre. Les résultats consolidés permettront d'ajouter des données françaises à un corpus encore dominé par les pays anglo-saxons.
La vraie inconnue se trouve peut-être ailleurs
La question la plus difficile commence là où les tableaux de productivité deviennent moins faciles à remplir. Dans un cabinet de conseil, une agence ou un service administratif, supprimer des réunions et mieux organiser les tâches peut permettre de produire la même chose en moins de temps. Dans un hôpital, une chaîne industrielle, un magasin ou un réseau de transports, une heure de présence supprimée reste souvent une heure pendant laquelle quelqu'un doit être là.
Raccourcir pour de bon le temps de travail peut alors nécessiter des embauches, une réorganisation des équipes ou une baisse de l'amplitude du service. À l'inverse, conserver les mêmes heures en quatre jours peut augmenter la fatigue liée à des journées plus longues.
C'est là que le débat français mélange encore deux questions. La semaine de quatre jours cherche à savoir jusqu'où il est possible de travailler moins sans produire moins. La semaine en quatre jours ne promet pas de travailler moins : elle promet d'organiser autrement le même temps.
Les expériences internationales fournissent désormais des arguments sérieux en faveur de la première, au moins pour le bien-être des salariés dans les organisations étudiées. L'État français expérimente principalement la seconde.
Avant de demander si « la semaine de quatre jours fonctionne », il faudrait donc commencer par une question plus simple : de quelle semaine de quatre jours parle-t-on ?
